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轉(zhuǎn)型時代已經(jīng)到來，這已經(jīng)是汽車經(jīng)銷商行業(yè)的共識。新的經(jīng)營環(huán)境需要新的經(jīng)營思想，那么所謂汽車經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型要轉(zhuǎn)的到底是什么呢？這是汽車投資人和高階管理者必須回答的首要問題。

1、行業(yè)進入負(fù)增長階段

2018年汽車行業(yè)大盤走勢終于蓋棺論定，12月銷量同比下滑近20%，拉低全年銷量至-5%，汽車行業(yè)進入二十年增速最低的階段。

2、增速下降的影響

增速雖然降低僅僅5個百分點，對于汽車經(jīng)銷商的投資人卻可能是致命的，其原因在于：

營業(yè)額下跌5%-10%可能意味著利潤下跌50%，因為每一家企業(yè)都是有盈虧平衡點的；

銷量下跌導(dǎo)致的直接結(jié)果是庫存風(fēng)險增大，帶來價格全線下跌；

經(jīng)銷商處于汽車流通行業(yè)鏈條的第一線，任何行業(yè)的沖擊首先的沖擊對象將會是汽車經(jīng)銷商；

在汽車行業(yè)流通的鏈條中，經(jīng)銷商處于弱勢地位，風(fēng)險到來之時強勢方可能進行風(fēng)險轉(zhuǎn)移；

主機廠的生產(chǎn)是根據(jù)年度預(yù)測進行組織的，所以，風(fēng)險來臨時其反應(yīng)將會滯后，預(yù)期的車輛仍然可能下線和轉(zhuǎn)移至經(jīng)銷商。

我們真實的見證了這種市場行情變化對汽車經(jīng)銷商的影響，甚至見到迫于壓力自救導(dǎo)致在2018年最后兩個月處理庫存而全面侵蝕前面十個月業(yè)績的情況。

轉(zhuǎn)型時代已經(jīng)到來，這已經(jīng)是汽車經(jīng)銷商行業(yè)的共識。

任何行業(yè)的發(fā)展，都不可能永遠(yuǎn)的持續(xù)高增長，行業(yè)發(fā)展經(jīng)歷萌芽期、高速成長期、再到成熟期，是每個行業(yè)發(fā)展的必然路徑，汽車行業(yè)概莫能外。

行業(yè)增速放緩、競爭加劇、行業(yè)生存環(huán)境惡化是年輕的汽車行業(yè)走向成熟的必經(jīng)之路。所以，不管我們是否喜歡，這都將成為我們這一代汽車人面臨的新常態(tài)。

新的經(jīng)營環(huán)境需要新的經(jīng)營思想，那么所謂汽車經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型要轉(zhuǎn)的到底是什么呢？這是汽車投資人和高階管理者必須回答的首要問題。

這就需要我們首先理清我們當(dāng)前的管理思想是什么。

3、汽車經(jīng)銷商需要改變的經(jīng)營方法論是什么？

不論你是否認(rèn)可，幾乎可以說每一家集團/經(jīng)銷商都有自己的經(jīng)營方法論，其差別在于我們是否意識到并將其提煉出來，而且這種方法論以主機廠輸入的管理框架為基礎(chǔ)、融合了經(jīng)銷商實踐智慧。

在汽車經(jīng)銷商行業(yè)，這種普遍的經(jīng)營策略可以總結(jié)為“單車?yán)麧欁畲蠡?jīng)營策略”：通過盡一切努力提升每一臺車的利潤，盡而來達成企業(yè)的盈利目標(biāo)。

這就是當(dāng)前汽車經(jīng)銷商需要改變的一貫經(jīng)營策略。

單車?yán)麧欁畲蠡呗栽谶^去將近二十年中都是有效的經(jīng)營策略，為經(jīng)銷商經(jīng)營帶來了巨大的成功。但是任何經(jīng)營方法都是存在有效前提的，單車?yán)麧欁畲蠡?jīng)營策略的有效前提就是：供小于求，客戶溢價能力高。

而在行業(yè)轉(zhuǎn)型的背景下，我們是逐漸喪失了保證這個方法論有效的前提，使其變得不再適用。

任何一個管理方法論或者管理行為，如果不適用，那么就一定會成為制造問題的根源。其原因在于，任何經(jīng)營策略一旦形成，就會與現(xiàn)實和常識結(jié)合，受因果規(guī)律支配。

4、新環(huán)境下的舊思想如何帶來經(jīng)營的惡性循環(huán)

以下是對經(jīng)銷商基于單車?yán)麧欁畲蠡慕?jīng)營策略如何造成經(jīng)營的惡性循環(huán)的一個簡要的闡述：

當(dāng)行業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化以后，我們繼續(xù)堅持了基于單車?yán)麧欁畲蠡慕?jīng)營策略作為經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。

而在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境下，我們的來店客戶數(shù)量是不足的，這個經(jīng)營現(xiàn)實與單車?yán)麧欁畲蠡嘟Y(jié)合，就會導(dǎo)致經(jīng)銷商在經(jīng)營中希望從少量客戶手中爭取更多的收益。

同時這也會進一步導(dǎo)致我們要去最大化每一個客戶的價值。

而在管理者的觀念中，考核員工又是實現(xiàn)價值最大化有效的方式，所以這就會導(dǎo)致經(jīng)銷商管理者傾向于對于每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行考核。

而在經(jīng)銷商的經(jīng)營中，考核是決定員工的薪酬的，所以就可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員為了完成業(yè)績強制客戶消費或者向客戶銷售大量不需要的產(chǎn)品。

這樣的行為必然會導(dǎo)致客戶不滿意，盡而影響銷量，而對于汽車經(jīng)銷商這個特定的經(jīng)營實體來說，其利潤最終還是以銷售規(guī)模為基礎(chǔ)，這就會進一步導(dǎo)致經(jīng)銷商的經(jīng)營利潤達不到期望。

利潤達不到期望經(jīng)銷商會怎么做呢？大部分經(jīng)銷商會選擇進一步追求單車?yán)麧欁畲蠡?，這就導(dǎo)致了經(jīng)銷商陷入經(jīng)營的惡性循環(huán)。

這就是面臨沖突僅僅選擇看來對經(jīng)營有利的方案的結(jié)果：它不僅不能幫助我們達到想要的結(jié)果，還會將我們帶入我們所追求訴求的反面。

所謂惡性循環(huán)，就是我們所有的經(jīng)營的問題都會與之關(guān)聯(lián)。

這是一個壞消息也是一個好消息。

所謂壞消息，是因為當(dāng)前經(jīng)銷商業(yè)績出現(xiàn)斷崖式下滑就是這個惡性循環(huán)在不斷旋轉(zhuǎn)的結(jié)果；所謂好消息就是，惡性循環(huán)也可以成為我改善的抓手，只要找到與當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境相對應(yīng)的經(jīng)營策略，就可能轉(zhuǎn)變惡性循環(huán)為良性循環(huán)。

5、從“單車?yán)麧欁畲蠡钡健傲鲃有越?jīng)營”，汽車經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型新策略

對于中國汽車行業(yè)從業(yè)者來說，汽車行業(yè)是一個年輕的行業(yè)。但站在全球視角來看，汽車行業(yè)是工業(yè)化時代的明珠，是一個接近一百年的行業(yè)，這個行業(yè)其實并不那么年輕。

這個觀念同樣適用于汽車經(jīng)銷商行業(yè)。在中國，汽車經(jīng)銷商是一個僅僅開啟了二十年左右的新興行業(yè)（所以，大多數(shù)管理者都試圖根據(jù)自己的知識和經(jīng)驗探索各式各樣的經(jīng)營方法），這個認(rèn)知固然不錯。但這個問題筆者認(rèn)為還有另外一面：汽車經(jīng)銷商行業(yè)屬于流通行業(yè)（行業(yè)協(xié)會的名字也給了我們顯而易見的提示），流通行業(yè)是一個甚至比汽車行業(yè)更為悠久的行業(yè)，而流通行業(yè)的本質(zhì)就是流動性！

所以，對于汽車經(jīng)銷商經(jīng)營來說，回歸基于流動性的經(jīng)營觀念和方法是符合行業(yè)發(fā)展的基本特性的。

您可能會困惑：難道我們走過的20年居然是與行業(yè)經(jīng)營本質(zhì)相背離。

事實并非如此，在行業(yè)高速增長整體供小于求的情況下，整個行業(yè)最大的問題不是車輛賣不出去，而是車輛供給不足，在這種經(jīng)營環(huán)境下，拿到車輛就能快速賣得出去，市場需求本身成為了拉動流動性的無形之手，所以，這個時候不需要經(jīng)營者付出過多額外努力就已經(jīng)實現(xiàn)了高速流轉(zhuǎn)，而非流動性不存在。

6、什么制約了汽車經(jīng)銷商的流動性？

企業(yè)是一個系統(tǒng)，對于系統(tǒng)來說，瓶頸決定了企業(yè)產(chǎn)出的速度，也就是說瓶頸決定了企業(yè)流動性。這意味著要探討汽車經(jīng)銷商流動性的決定要素，只需要找到汽車經(jīng)銷商的瓶頸就可以了。

那么，汽車經(jīng)銷商經(jīng)營的瓶頸環(huán)節(jié)是什么呢？

按照TOC的系統(tǒng)分析方法，經(jīng)銷商的經(jīng)營可以被分為三個簡單的流程：采購、銷售運營和客戶，具體如下圖：

汽車經(jīng)銷商的系統(tǒng)簡化以后可以理解為：汽車經(jīng)銷商首先通過向汽車主機廠采購，然后通過自身的銷售運營，將其賣給客戶。

如果來定義汽車經(jīng)銷商的產(chǎn)出呢？

汽車經(jīng)銷商的目標(biāo)是為了掙更多的錢，由于汽車經(jīng)銷商的商業(yè)特性，要掙更多的錢必然需要賣更多的車，這也就意味著汽車經(jīng)銷商必然需要賣更多的車才能掙更多的錢，所以其產(chǎn)出可以定義為賣車的速度。

那么，供應(yīng)、銷售運營和客戶環(huán)節(jié)哪一個環(huán)節(jié)導(dǎo)致了其賣車的速度不夠快呢？

在當(dāng)前市場環(huán)境之下，這個問題的答案顯而易見：是缺少足夠多的客戶！

所以，對于大部分汽車經(jīng)銷商來說，當(dāng)前市場環(huán)節(jié)下決定其經(jīng)營流動性的瓶頸環(huán)節(jié)是：客戶環(huán)節(jié)。（在市場發(fā)展的高速增長期，大部分經(jīng)銷商的瓶頸環(huán)節(jié)就是采購環(huán)節(jié)——沒有足夠可供銷售的車輛。

7、改善的正確策略是什么？

對于大多數(shù)汽車行業(yè)的經(jīng)理人來說，不用這樣系統(tǒng)的分析，他們的經(jīng)營直覺就已經(jīng)能夠告訴了他們什么是瓶頸環(huán)節(jié)。但是，當(dāng)前整個行業(yè)的主導(dǎo)改善思路是如何增加客戶。

這種策略并不合當(dāng)前眾多品牌經(jīng)營面臨的實際挑戰(zhàn)，因為對于每一家汽車品牌來說，在當(dāng)前市場環(huán)境下其資源都是寶貴的，而且增加市場投入能否帶來客戶的增加更是難以有效衡量。

我們可以用TOC的觀念再來對這個問題進行審視：既然客戶環(huán)節(jié)是我們的瓶頸，那么我們的客戶存在浪費嗎？

對于這個問題，我可以給出肯定的回答：我們有大量的客戶浪費！

以筆者親自走訪的數(shù)百家經(jīng)銷商調(diào)研情況為例，大部分經(jīng)銷商的成家率都僅在10%-20%之間，而根據(jù)2017年汽車之家對數(shù)千個客戶的調(diào)研，幾乎所有到店的客戶都是有買車意向的。

所以，正確的解決思路是首先消除客戶的浪費！因為：

在成交率不變的前提下，提升上門客戶越多，浪費客戶資源越大；

浪費客戶資源越大，客戶獲取成本也越高；

正確的做法是：提升上門客戶數(shù)量之前，先不浪費客戶。

既然客戶浪費導(dǎo)致了銷售的產(chǎn)出的速度降低影響了整個汽車經(jīng)銷商的流動性，那么，客戶是如何被浪費的呢？

8、錯誤經(jīng)營策略帶來系統(tǒng)性客戶浪費

如同筆者在前文對經(jīng)銷商經(jīng)營分析一樣，基于單車?yán)麧欁畲蠡慕?jīng)營策略和經(jīng)營假設(shè)是導(dǎo)致經(jīng)銷商流動性喪失的核心原因，而這個經(jīng)營策略和假設(shè)在經(jīng)銷商的經(jīng)營中又會轉(zhuǎn)化成為各種更為具體的錯誤操作規(guī)則、流程、方法和潛規(guī)則等，這些共同造成經(jīng)銷商在經(jīng)營現(xiàn)實中產(chǎn)生大量的錯誤行為，最終導(dǎo)致客戶的大量浪費和經(jīng)營流動性的喪失。而且，這些導(dǎo)致經(jīng)營流動性喪失的原因大部分可能都是我們習(xí)以為常且認(rèn)為理所當(dāng)然的東西

在汽車經(jīng)銷商和汽車主機廠的經(jīng)營現(xiàn)實中，存在著大量大家習(xí)以為常的規(guī)則和方法，在造成的客戶浪費。以下筆者羅列本書中將會挑戰(zhàn)的部分我們認(rèn)為習(xí)以為常的規(guī)則和方法：

銷售人員手中客戶數(shù)量越多越好

銷售人員工作職責(zé)越多企業(yè)成本越低

銷售人員應(yīng)該負(fù)責(zé)客戶購買全流程

銷售人員應(yīng)該掌握所有車型產(chǎn)品和競品周知識

逼單環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)決定了成交的高低

這種錯誤錯誤的觀念、規(guī)則和方法，不僅存在銷售運營環(huán)節(jié)，還存在于客戶和供給管理環(huán)節(jié)：

以銷售人員為中心的客戶管理：

認(rèn)為所有客戶都是銷售機會；

認(rèn)為所有客戶都要盡快成交；

庫存是萬惡之源

庫存持有是被動行為